Zadnje pol leta, morda kak mesec ali dva več, sem resnično obseden s podatki. Če sem se doslej v poslu skoraj izključno zanašal na svoje občutke, sem se ob trenutnem “AI-hajpu” odločil raziskati skladnost svojih občutkov z dejanskimi podatki, ki jih v okviru aktivnosti pri poslovnem razvoju FrodXa zbiramo z različnimi orodji. Zaposlili smo nove moči – odprli smo delovno mesto data scientist – in zagnali smo tri raziskave oz. eksperimente, ki naj bi nam pomagali do učinkovitejšega marketinga in boljše prodaje za FrodX, glede na potek projekta pa očitno tudi do boljših oz. primernejših produktov oz. storitev. Z raziskavami sem želel izvedeti:
- kako naš marketing, ki je kolikor toliko uspešen za pridobivanje novih strank, vpliva tudi na obstoječe stranke (kaj ključno vpliva na upsell in cross-sell pri obstoječih uporabnikih FrodXovih storitev in rešitev);
- kaj bi morali znati ponuditi obstoječim strankam, da bi lahko bili uspešnejši tako mi kot ponudnik, na drugi strani pa tudi partner, ki zaradi naše pomoči računa na hitrejšo rast svojega poslovanja (kakšne potencialne posle bi lahko dobivali, če bi jih znali ali upali prevzeti);
- kaj so razlogi, da se neko podjetje ne odloči za naš projekt oz. sodelovanje s FrodXom (zakaj izgubimo neko priložnost).
Rezultate prvih dveh točk naše raziskave z veseljem delim z vsakim, ki si je pripravljen vzeti vsaj dve uri časa za posvet in išče način, kako do pametnejših poslovnih odločitev s pomočjo naprednejše podatkovne analize pri svojem poslovnem razvoju. Za zgodbo tokratnega zapisa pa z veseljem delim en razmislek o tem, proti komu izgubljamo in zakaj … Zgodbo o tem, kako smo potrdili zdravo kmečko pamet po precej daljši poti … In kako se to morda dogaja tudi vam.
Razlog za izgubljeno prodajno priložnost ni (nujno) enodimenzionalen
Jasno je, da o nekaj očitnih razlogih za izgubo priložnosti nima smisla izgubljati besed. Najbolj očiten je, da kot svetovalno podjetje težko istočasno delaš na dveh podobnih projektih dveh konkurentov. Prav tako nas sem ter tja ustavijo kakšne konkurenčne prepovedi iz preteklosti, pa tudi neskladnost s tehnologijami, ki jih nekdo že ima v hiši ali pa jih iz takšnih ali drugačnih razlogov namerava vpeljati. Nekaj podobnih razlogov, na katere v resnici težko ali pa celo ne morem vplivati, se je še nabralo. A sem presenečen ugotovil, da v resnici predstavljajo le manjši delež. Večji del tistega, na kar pa lahko vplivam, sta argumenta zavrnitve sodelovanja z nami zaradi previsoke cene ali pa neprimernega predloga rešitve.
Vrtanje po podatkih preteklih štirih let poslovanja je pokazalo eno, zame precej šokantno, ugotovitev … Ko sem hotel izvedeti, kdo je konkurent, proti kateremu največkrat izgubimo zaradi previsoke cene ali neprimernega predloga rešitve kot ključnih dveh razlogov pri izgubi prodajne priložnosti (tako posamično kot skupaj), sem ugotovili, da se pri stranki ni zgodil nikakršen nakup (opustitev projekta).
Kadar je stranka opustila projekt, za katerega ste se potegovali, ste izgubili sami proti sebi. Click To Tweet
Še hujše pa se mi zdi spoznanje, da smo bili v teh primerih največkrat celo edini ponudnik v obravnavi. Moja osebna razlaga za to je, da pravzaprav najpogosteje izgubljamo sami proti sebi. Bili smo očitno edini, s katerim se je stranka ukvarjala, a je – kot kaže – nismo znali prepričati. Smo torej slabi prodajalci, imamo slab produkt oz. storitev ali se ukvarjamo z neprimernimi strankami, tj. premalo zrelimi, nepravimi ljudmi pri njih …? Podatkovna analiza je nekako pripeljala do naslednjih možnih zaključkov.
Statistične metode zožijo fokus, svoje napake pa želiš razumeti preko konkretnih primerov.
Pri nadaljnjem iskanju “svete resnice” sem se lotil vsakega od primerov posamično. Obravnaval sem tako predmet ponudbe oz. predlaganega projekta, deležnike, ki so bili vključeni v prodajno priložnost, kot tudi vso pisno korespondenco in dokumente, ki sem jih našel v CRM ob vsaki od obravnavanih priložnosti. In prišel sem do preproste ugotovitve – stranko smo obravnavali v nepravem kontekstu.
Da bi nekaj lahko bilo drago ali poceni, moraš nujno z nečim primerjati.
Ko je bil razlog zavrnitve cena, sem ugotovil, da nikjer v korespondenci pred pripravo predloga rešitve in ponudbe nismo vzpostavili pričakovanj v zvezi povrnitvijo naložbe, včasih niti nismo informativno opredeljevali okvirnega proračuna projekta. Da bi ujeli stranko v pravi kontekst, da se lahko opredeljuje o ceni za ponujeno rešitev, bi najprej morali priti do soglasja o strošku, ki ji ga povzroča problem. Vse, s čimer se FrodX ukvarja, se lahko izraža v vplivu stroška pridobitve nove stranke na zahtevano rast prodaje. Ko stranka sebe pogleda skozi ta dva parametra, šele ima neko osnovo za vrednotenje predlaganih rešitev oz. pričakovanih koristi, ki naj bi jih sodelovanje z nami prineslo.
Povezava med zaupanjem, garancijo in odgovornostjo – kdo prevzame zasluge za uspeh in kdo krivdo za morebiten neuspeh?
Ko sem raziskoval naše napake, ki so pripeljale, do tega, da je bil razlog zavrnitve neprimeren predlog rešitve, sem skozi korespondenco večine teh prodajnih priložnosti ugotovil, da nikjer nismo podali jasnih garancij za uspeh. Ves riziko neuspeha je stranka čutila na svoji strani. Danes, ko pogledam za nazaj, ocenjujem, da se nikjer nismo dovolj potrudili, da bi nastopili na način, da smo pripravljeni deliti del rizika neuspeha predlaganih poslovnih inovacij, ki naj bi pripeljale do povečanja prodaje, ali pa vsaj zrelih povpraševanj v dejavnostih z zelo dolgimi nakupnimi procesi.
Dokler ne pomagaš stranki premagati strahov, ki ji jih povzroča sodelovanje s teboj, ne poskušaj zaključevati posla. Click To Tweet
Ko sem na drugi strani pogledal priložnosti, iz katerih smo razvili super posel in odličen odnos s stranko in naše sodelovanje z leta v leto samo raste, sem ugotovil, da smo tam zablesteli ravno v tistem delu priprave sodelovanja, ki se dotika razmerij med zaupanjem, garancijo in odgovornostmi. Po domače povedano – na pobudo predstavnikov stranke, s katerimi smo snovali predlog rešitve, projekt in končno tudi oblikovali ponudbo, smo znali precej jasno opredeliti, kako, kdo in kdaj bo znal prevzeti zasluge za uspeh, in kdo, kako, kdaj na koncu tudi bo odgovoren za morebiten neuspeh. Prav tako smo jasno opredelili, kdo, kako in zakaj pokrije stroške, če bo pot do uspeha daljša, kot predvidevamo. In predvsem, koliko časa jo bomo podaljševali, če bo to potrebno.
Upravljanje konteksta – če prodajalec ni sposoben zaznati konteksta, v katerem se nahaja stranka, tudi vse ostalo, kar potrebujete za uspeh, ni (skoraj) nič vredno.
Menim, da je skupni imenovalec obeh napak ta, da nismo uspeli poiskati oz. zaznati konteksta, v katerem se je nahajala stranka, in se ji prilagoditi, ji predstaviti projekta in ponudbe skozi kontekst, v katerem se je počutila domače. Razlagam si, da smo se lotili vseh teh izgubljenih prodajnih priložnostih na napačnih predpostavkah – predvidevali smo, da je FrodXov (vsebinski) marketing tako močan, da je stranka dejansko že zrela za projekt in pripravljena nanj. Zmotno, žal.
Izkazalo se je, da kot poslovni svetovalci in ponudniki rešitev izpuščamo pomemben korak oz. fazo pri svojih prodajnih priložnostih, ko moramo prepoznati in se prilagoditi kontekstu stranke, ki jo želimo pridobiti. Po domače povedano – preden se lotimo priprave ponudbe, moramo s stranko priti do soglasja, kaj bi morali ponuditi in ob kakšnih pogojih bo naša ponudba sprejemljiva do te mere, da bi se stranka odločila za sodelovanje. Lahko bi rekli, da moramo skupaj s stranko določiti tarčo, v katero merimo.
Osnovna naloga prodajalca je, da skupaj s stranko določi tarčo, v katero mora meriti, da bi lahko bil uspešen. Click To Tweet
Če tega ne naredimo, je vse skupaj precej negotovo. In v negotove stvari nihče ne mara vlagati denarja …
Sistemsko odpravljanje pomanjkljivosti v procesu je več kot le izobraževanje prodajalcev.
Ugotovitve opravljene analize me navdajajo z upanjem. Razlagam si, da je vzrok za napako, o katerih pišem, sistemske narave in ga nočem interpretirati kot neizkušenost posameznikov. Če sistemsko uredimo proces upravljanja prodajnih priložnosti na način, da bo vsak prodajalec oz. svetovalec, ki je lastnik prodajne priložnosti, dolžan zaznati (in tudi v sistem CRM zapisati) kontekst stranke in potem skladno z njim pripraviti ponudbo, kot pojasnjujem v zgornjih odstavkih, verjamem, da smo lahko bistveno uspešnejši. In če to sistemsko uredimo – v obliki procesa in informacijske podpore zanj – bistveno povečamo verjetnost, da bodo vložki v izobraževanje prodajne ekipe obrodili sadove in ukrepi ne bodo zvodeneli. Obenem pa imam možnost z že izdelanimi analitičnimi prijemi v realnem času meriti, kako ta sprememba vpliva na uspeh. Kar na svojem telefonu. Transparentno do bolečine …
[email protected]