Naše podjetje se rado pohvali s tem, da svojim zaposlenim nudi okolje, ki odprtih rok sprejema nove ideje. Zavedam se, da imam srečo, da delam v organizaciji, kjer imam kot član ekipe zmeraj priložnost, da sem slišana. Obenem pa se zavedam tudi, da je spodbujanje inovativnosti v kulturi podjetja dognana poslovna drža, ki se neredko obrestuje. V dobi, ki časti (poslovno) inovativnost bolj kot kadar koli prej, je kompas vsake spretne organizacije usmerjen k spodbujanju in nabiranju svežih idej tako znotraj sistema kot tudi s pomočjo zunanjih partnerjev. Danes priljubljeni vzvodi, kot so imenovanje t. i. idea managerja, ustvarjanje okolja za sistematično spodbujanje inovativnosti znotraj celotne kadrovske strukture ipd., so samo dokaz, ki priča o omenjenem trendu.
Pa vendar je pot od hevreke do dejanskega plasiranja končnega produkta (ali storitve) na trg še dolga, predvsem pa polna na videz nepremagljivih ovir. Na eni izmed teh smo se opekli tudi znotraj našega podjetja.
Zakaj nismo pridobili “buy-ina” pri odločevalcih?
Že nekaj časa smo v naši ekipi kalili idejo o novem produktu, za katerega smo bili znotraj “ustvarjalne skupine” prepričani, da ima odlično priložnost za uspeh na trgu. Ko smo jo predstavljali vodstvu, nismo skoparili s plastičnimi prikazi problema, ki ga naš produkt rešuje, prav tako nismo pozabili na predstavitev edinstvene prodajne vrednosti ali detajlno obrazložitev izvedbene plati projekta, vse skupaj pa smo seveda zapakirali v briljanten pitch, ki bi nam ga zavidal sam Don Draper. Pa vendar se po skupnem konsenzu, da produkt najverjetneje resnično rešuje težave na trgu na edinstven način, zadeva ni premaknila naprej. Nikakor. Zakaj? Ker vodstvu nismo odgovorili na prava vprašanja.
Kotlerjev primer
Lastnik prodajalne čevljev v Hong Kongu se sprašuje, ali obstaja trg za njegov posel na oddaljenem tropskem otoku sredi severnega Pacifika. Da bi si odgovoril na vprašanje, na otok pošlje pobiralca naročil, ki se kmalu vrne z kratkim odgovorom: “Na otoku ljudje ne nosijo čevljev. Tukaj trg za nas ne obstaja.” Ker ni prepričan, poslovnež na otok pošlje še svojega prodajalca. Ta se vrne z obrazložitvijo: “Na otoku ljudje ne nosijo čevljev. Tukaj obstaja ogromen trg za nas!” Lastnik podjetja na otok pošlje še tretjega zaposlenega, tokrat strokovnjaka za marketing. Ta po intervjujih z domačini v Hong Kong pošlje naslednjo razlago: “Na otoku ljudje ne nosijo čevljev. Vendar imajo boleča stopala. Njihovemu poglavarju sem pokazal, kako bi lahko čevlji olajšali bolečine v stopalih, in bil je navdušen. Ocenil je, da bi bilo približno 70 % njegovih prebivalcev pripravljenih kupiti čevlje v vrednosti 10 dolarjev za par. V prvem letu bi lahko najverjetneje prodali 5.000 parov čevljev. Strošek dostave čevljev na otok in postavitve distribucijske mreže bi znašal okoli 6 dolarjev na par. V prvem letu bomo zaslužili 20.000 dolarjev, kar pomeni, da bo ROI znašal 20 %, to pa presega naš običajni, 15-odstotni ROI. To seveda ne obsega visoke vrednosti naših zaslužkov na trgu v prihodnosti. Vsekakor priporočam, da se lotimo penetracije trga.”
Vir: Kotler, P. Kotler on marketing: How to create, win and dominate markets. 1999.
Zgled, ki ga je Kotler postavil vsem strokovnjakom v marketingu, bi sama postavila komur koli, ki ne želi le predstaviti, temveč dejansko prodati svojo poslovno idejo – bodisi svojemu vodstvu ali pa zunanjim investitorjem, kupcem. Vsak odločevalec bo v resnici želel, da vaši marketinški podatki odgovorijo na vprašanja, ki so povezana z njihovimi glavnimi interesi, in ti so največkrat povezani s poslovnimi izidi. Če jih želite navdušiti, mora vaš “marketing” torej povedati sledečo zgodbo:
- kakšen je trenutni in kakšen je potencialni trg, ki ga lahko naslovite,
- kakšen je vaš začetni potencial in kakšen je potencial vaše rasti (v primerjavi s konkurenti),
- kakšni so potencialni prihodki s strani strank (segmentirani po kanalih),
- kolikšen bo strošek pridobitve nove stranke (Customer Acquisition Cost – CAC),
- kolikšna bo celotna vrednost ene stranke (Customer Lifetime Value – CLTV).
Vsak odločevalec bo v resnici želel, da vaši marketinški podatki odgovorijo na vprašanja, ki so povezana z njihovimi glavnimi interesi. In ti so največkrat povezani s poslovnimi izidi.
Več strahov ko boste pomirili, bolj uspešni boste
Šele ko smo znotraj ekipe poiskali podatke, ki so vodstvu odgovorili na njihova vprašanja (oziroma naj se popravim: našli smo podatke, ki so pomirili njihove strahove!), smo zanje postali kompetenten sogovornik. Ideja, ki je prej slonela le na dovršenem produktu, je namreč zdaj dozorela z razmislekom o trgu, kamor bo produkt plasiran (“market-fit”, če želite), in to je bil manjkajoči košček, ki je stal na poti med konsenzom in prodajo.
[email protected]
P. S. Marketing produktnega razvoja ni le igra instinkta, temveč tudi znanstvenega raziskovanja, podprtega z relevantnimi podatki. Če pri tem potrebujete našo pomoč, z veseljem prisluhnemo vašemu izzivu! 😊